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80%的创业公司都败在这点

为什么有些公司,有资本,有好的人才资源,有极佳的市场环境,但最终还是倒闭?这问题的关键,往往就在于公司的管理能力。

新创公司,通常在开场时都很顺,有了风口才创业,也别是开始两年,因为创办人特别厉害,招了几个人,赚了不少钱。但是,没多少时间,就会面临这样困境;钱越来越难赚,业务拓展不下去,没几年就做不下去了。

这种公司,本质上不叫新创公司,我们把它称之为创办人公司。

创办人公司的特点是,看上去他们是一个公司,其实是一个人,所有业务全靠创办人的能力,其他人只是小角色即是助手。而且,这种创办人公司有三个问题:

  • 公司规模一直做不大,一直处于小工作坊,或者工作室的规模
  • 公司业务结构单一,业务范围只取决于创办人的精力和时间
  • 公司的风险很高,很容易倒闭

一个人的时间精力是有限的,哪怕再厉害的人,效率再高,时间也只是有12小时,不可能在同一时间扛好几个项目。所以,只能做有限的业务,业务无法多元化,公司规模上不去也是自然。

另外,人的风险是很高的,创办人也是人类一个,我们无法保证他们能够永远精力旺盛。如果公司的支点很少,单靠小猫两三只,只会提升公司的风险。

现在很多所谓的小规模新创公司,有80%是新创人公司。所以为什么说现在初创公司一般在3年内会倒闭80%,就是这个道理。

强调:真正高风险的,不是新创公司,是创办人公司。

那么问题来了,创办人公司迭代成真正新创公司的核心变量是什么?——管理能力

管理能力才是一个公司的核心竞争力

什么意思是公司的竞争力?——是那些可复制,可移植的东西。

我们认为,作为几家公司的创办人,今年在公司内部极力推行沉淀公司业务的SOP机制,也就是把业务流程标准化。

例如:我们公司的核心员工,如果他想晋升为主管,想要负责更多的业务,必须要把自己的原有业务提升,做出一套非常清晰的业务指导手册。

为什么要做这个呢?

因为人的精力是有限的。如果他想要管理更多的业务,这是一件好事来的,但他必须找一位新员工来管理他原来的业务,让他亲自去挑选他要的员工,并亲自训练新员工,在短时间内,从小白变成高手。

注意:如果这位核心员工只是自己厉害,但其厉害并没能成为公司的资产,那他永远只能是核心员工,不具备晋升资格。

我们现在要求员工们所有的办公文件,一定要在线化和可网络协同化,储存一定要云端化。

这样做有两大好处:

第一好处:能尽量规避单个员工、高级主管,甚至是创办人的个人风险。

还是那句话:人的风险是公司最大的风险。很多公司倒闭,往往是一个核心高管的离职,导致公司资产大量流失,如果他们是倒戈的,严重的话公司就继续不下去了。

另一个问题:有一些顶级人才,他们的能力是不可被复制的,比如一个顶级销售员,就算他详细写下业务SOP,下面的人要学也学不来。那么,这种人才该怎么办呢?

很简单,将其成为公司合伙人,好的人才,一定要把他留在公司里。

第二好处:把个人能力资产,成为公司能力资产

公司的硬实力,是办公室、办公椅、网络、电脑,甚至是公司股权,品牌资源等。但一个公司真正看不见但决定性的软实力,是公司所培育出来的业务能力。

作为公司的创办人,现在做的最重要的事,就是招聘到合适的人,并把我的能力无条件地付出去培养他们,让他们再去培养下面的员工。只有这样,一个公司,才不是单单一个躯壳,而是一个有生命力,有迭代能力,一个有组织的有机体。

这家公司,才能长久的活下去。

个人看法,那些不能自营运的公司,哪怕规模再大,已经拥有上百个员工,本质上好是一家小公司,而且就有可能存在崩盘的危险。

相反的,哪怕你现在的公司只有十多二十人,但是只要公司的制度做好了,麻雀虽小,五脏俱全,就可以一个又一个地开展新业务,能很快实现规模化复制和扩展。也只有这样,这家公司,才是一个属于大家的公司,而不是一家属于创办人公司。

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企业裁员,炒了一半,活照样干,盈利还提升了! (下) 1

企业裁员,炒了一半,活照样干,盈利还提升了! (下)

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3. 实用案例  

IBM还没卖给Lenovo之前,是个卖电脑的公司。是不是也有大生意的它当时如何经营呢?假如突然有客户想要买大量的货,可是它们暂时没那么多钱该怎么办?

答案就在银行的信用贷款。IBM首先向银行借了一笔钱,然后客户后期再慢慢还给银行。这就是一个融资的流程。

大家应该会发现,其实资深的公司内也有类似流程。一个公司的操作,一般是前线的找到了客户,然后接下来的手续都必须丢给后面的各个部门去协调,而这一连串的协调过程就是前端的噩梦了。后续的每个部门一层一层慢慢来,前端则早客户天天催骂。

如果想要优化这样的情况,我们可以首先把流程分为主要三种性质:

  • 第一种是增值活动

增值活动的意思就是说着一个动作过后,出肯定大于进。比如说解决问题的方案,问题进来,除了解决方案,解决的是后期大部分类似问题。

-> 这一类的流程进行优化的话都是需要去做加法的。千万不要认为这一类流程都是浪费资源,其实是值得的。

  • 第二种是非增值活动

这一类活动可能涉及审批、审核等类活动。这一个环节是一个必须经过的,但又不值得费太多人力的。忽略的话可能会带来麻烦,而环节太多又会降低效率,这就是非增值活动。

-> 这一类活动呢,建议减少,不要把太大的重心放在这一个环节上。

  • 第三种是费工活动

这一类的活动大部分都可以与第二种结合,并不需要自己处于个环节。比如说领导签字,员工统计、汇报等等,着一些都是浪费时间的控制点。

-> 这一类活动建议删掉,不仅增加不必要的流程、时间,而且把流程效率降低了一整大块!

我们回到上面IBM的例子,由于各部门信息没打通,所以输入电脑资料的这一个动作必须在每个部门重复好几次,当中也因为每个部门有自己的行政所以流程更为繁琐!因为这样的一个设定,每个部门还要有经纪人去特意做记录,申请人送信给商务部,文书写信报价等等.. 这些都是浪费资源的流程。

整合了之后,IBM弄出了一个新职位:交易员

上面提到的很多重复性工作因为这一个职位诞生过后,流程也被优化了,而原本需要的融资周期从1两个星期剩下了仅仅的4小时!人力财力都降低了,同时业务的流动也在速度省得到了提升。

4. 一条龙经理的优势

其实交易员,表面上看就是一个基本的整合岗位。其实从这一放米昂可以带出来的思想也可以被称为一个叫做‘一条龙经理’的概念。

什么是一条龙经理?英文把这叫做Case Book。一条龙经理在流程组织才会有的,职能型的岗位是不会出现这类人员的。

这一类职位有几个特点:

第一,就是它是一个员工,不是领导

  • 他对流程结果端到端全程负责。
  • 他不是领导,但他能把跨部门的事儿都干完。

传统组织里会在每一个流程间设定一个岗位,第一部分做好了,交给这一个人,然后再带到第二个步骤,以此类推。只要这一个员工断线,整条链也就跟着断了!

而一条龙经理呢,会把整个流程执行情况都时时跟进,所有环节都是他的业务,全都由他来执行,每一步的流程他都得了解。

这一类岗位的强项就是完完全全的专注业务,不看部门,主要以流程最快速把工作干好。

那么大家会怀疑,普通员工会不会无法胜任这类工作,因为需要管理的很多,而且乍看之下还真的与经理分别不大。其实这一类员工都是可以训练出来的,企业都可以通过培训,授权,工作模板等等来试试水温,减低风险。而在IT的帮助下,员工的工作痕迹都一览无遗,保证效率,也保证合理控制。

还有一个问题在于,这样的流程会给员工比较大的授权,也会令人怀疑,到底会不会有职员滥用职权?

再以华为再来做为例子,在流程改变前,一个贪官都找不到,可是在实践了这一个新流程之后,反而全都冒出来了,多大4000位员工暴露!

其实这一个流程与大家想象中相反,它真的很公正,由于都是以顾客为导向,很直接性的,好的供应商直接进来,而不好的马上就看得出。反而在这样的流程上,贪官也动不了手脚,如果自己负责的区块支出特高,那也业绩不就很明显略与他人?

再来就是,本来的贪官,马上把不好的、或者自己不满意的供应商淘汰掉,不甘心的回来举报,这也是直接性的暴露出贪官的身份。当时华为的负责人说道,他最心疼的是一个一个把自己认识的,曾经或某种意义上都是优秀的员工制发..

经济学上有一个名词叫赎买,就是你承认你所犯的错误,之前的一笔勾销,基本上就是给你一个机会,因为该制度后公司也要往前走。当时华为的负责人就来这一招,他通知了纪委单位,让相关人士把钱进到账号里,如果和数字一样,那就一笔勾销,少了就进一步调查。机会也都摆明在眼前了,大部分的也都主动投降。最后就只有四位被抓走了。

最后总结一下,流程是以客户为中心,而不是以权利为中心。表面上看似砍人,裁员的流程,实际上是在救人,也救活一家公司。在每一个企业内部,除了必须存在的部门以外,都应该往以上所说的流程为主,把顾客放在最前点,也把顾客放在最重点。建立高效流程组织的裁员手段需要好好的在团队分析后执行,去考虑每一个部门、员工、岗位的存在必要,如何去减轻程序繁琐的部分,而加快端到端的执行速度,这才是真正的效率。

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企业用人篇:名校人才或非名校人才 1

企业用人篇:名校人才或非名校人才

最近看到了一个中国的节目,一个大型企业的人事经理声称公司只聘请名校人才,那些非名校毕业生的履历表直接作为垃圾清理。这句话引发了广泛争议,赞成者、反对者不相上下。而反对者就比较偏激,可想而知,假如你是哪个履历表被扔的求职者,你是怎么样的心情啊?

这个人事经理的观点,可以说是无情,但现实。你说她傲娇也好,偏激也好,却也揭示了很多知名企业的用人之道。

对于这个认识经理及其公司用人方式的看法,明显也分成了两派:一派认为,企业有实力聘请高端人才当然就用最好的,所谓有甜葡萄吃,干嘛非的吃酸葡萄;另一派确认为,只用非名校精英纯粹是”只买贵的不买对的“的心理。今天,我们就来谈谈,现今企业界的用人之道:名校人才还是非名校人才。

1、用人的关键是”匹配“

一个企业要用什么样的人,的确很难有统一的标准,适合A公司的人才未必适和公司B。而最好的用人策略就是只用与公司和岗位最合适,最匹配的人,但未必是招用最优秀的、最有能力的和最有经验的。因为,用人的关键是”匹配“,所谓最好的人才,就是与岗位要求”最匹配的人才“。

这里告诉你,用人要讲求三个匹配:

人岗匹配:是指岗位的任职条件与任职者的能力、素质、经验等各方面之间互相匹配,互相吻合。

风格匹配:主要是指一个任职者的个性特质、人际处理技巧是否能够为所在的团队成员所接受。因此,企业在招聘选才时,不能只考虑岗位职责本身的要求,还要站在一个团队的角度来考虑。

那么,企业要如何才能做好这”三个匹配“的工作呢?

第一步:首先要分析用人部门和岗位具体的职责要求是什么?这需要我们进行精准的”职位分析“,形成《职位说明书》

第二步:根据公司对所有岗位的通用要求以及特定岗位的要求来确定具体的任职条件;微观标准确切地说包括以下6个维度:

第三步:确定考察的方式方法。除了结构化面试之外,越来越多的企业用实战考察的方法(包括现场实战、情境模拟或提供能力实证咨询)来考察候选人。就算是毕业于名校,也不能因为名校的名气就直接录用,因为再大的名校同样有平庸之辈。

2、大多数企业适合于70分策略

关于用人的标准,日本松下公司有一个非常著名的策略:“松下原则上只招用70分水平的人,不用90分优秀人才”。其主要理由在于,越优秀的人,待遇要求越高,导致人工成本越高昂,而且通常优秀的人不好管理,在特别强调团队合作的企业环境中,这些不好管理的人才,时常会成为团队绩效的障碍点。

显而易见,松下公司的用人策略和只用名校精英的企业用人策略完全不同。

松下这个用人策略蛮适合于我们国家的大多企业,主要原因如下:

有利于建立合理的人才结构:人才结构中包含了学历与能力结构,就是高、中、低层次的人才都需要,从而形成一个更好的组织。苹果公司不能全都是乔布斯这样水平的人才,都是人才大咖,大家都不屑于做一些简单的事情,” 艄公多了打烂船“,很高机会会导致不必要的内斗。特别是一些中小型企业,平台小、职位与事业机会不多,引进了不少高端人才,最终成了”战斗场“。一些盲目的引进”空降兵“的企业对此已经有血淋淋的教训了。

追求最佳的人才性价比:当我们谈到”人力资本“的时候, 就应该想到”资本“要讲求投资回报率(ROI)。企业招用什么样的人,最好能达到最佳的人才性价比。优秀人才固然个人能力强,也可能创造更高的业绩,但其工资成本也很高,综合性价未必最高。加上企业给优秀人才高薪往往导致其他员工积极性受挫,可能会影响整个团队的绩效。著名企业家也曾经对人才于企业的标准有过精辟的论述,对一味追求优秀人才的做法持谨慎态度。

3、招人与留人需同时考虑

就是我们在招用人才的时候,必须考虑到:既要找招得来还要留得住。如果聘请进来的人才很快就离开,还不如不请,因为这会给企业导致高昂的机会成本。

你有什么的胃口就吃什么样的菜。不少企业为了面子,高薪招来优秀人才,结果常常事与愿违,导致人才与企业的”双输“。很多高才进入了公司就抱怨不断,主要的原因包括:

公司平台不大,不能满足优秀人才施展才华的野心,感到憋屈;

企业人才环境差,独步难成林,优秀人才的很多想法曲高和寡;

企业支付能力有限,优秀人才在报酬福利等方面难以持续满意。

而不少企业虽然把优秀人才招到了,却用不好、驾驭不了或根本不会用。这就好比一个穷吊丝非要娶范冰冰,即便费了九牛二虎之力”抱得美人归“,而能否”留得美人心“却是一个大问题。

一些企业为了迁就优秀人才,采取了一些特别措施,违背了制定好的企业制度规则,导致其他员工心生不满,很可能因为一个人伤了一群人。所以,企业在招用优秀人才的时候,首先得考虑好能否用得好、留得住,是否能助于提升整个团队的实力而不是有损于团队的合力与精神。

总结的来说,聘请名校人才还是非名校人才,确实是没有一个正确的答案,但也没有对于错。本人觉得,名校或非名校不是一个重点,有些人才是出身于贫穷;有些人才出身于富贵,真正的关键是,如何驾驭优秀人才,如何留住人才为公司效力才是企业所该注重的,千万不要金玉其外,败絮其中,没有这样的头,就没必要带那么大的帽子。所以,企业管理也是一门学问!

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