fbpx

80%的创业公司都败在这点

为什么有些公司,有资本,有好的人才资源,有极佳的市场环境,但最终还是倒闭?这问题的关键,往往就在于公司的管理能力。

新创公司,通常在开场时都很顺,有了风口才创业,也别是开始两年,因为创办人特别厉害,招了几个人,赚了不少钱。但是,没多少时间,就会面临这样困境;钱越来越难赚,业务拓展不下去,没几年就做不下去了。

这种公司,本质上不叫新创公司,我们把它称之为创办人公司。

创办人公司的特点是,看上去他们是一个公司,其实是一个人,所有业务全靠创办人的能力,其他人只是小角色即是助手。而且,这种创办人公司有三个问题:

  • 公司规模一直做不大,一直处于小工作坊,或者工作室的规模
  • 公司业务结构单一,业务范围只取决于创办人的精力和时间
  • 公司的风险很高,很容易倒闭

一个人的时间精力是有限的,哪怕再厉害的人,效率再高,时间也只是有12小时,不可能在同一时间扛好几个项目。所以,只能做有限的业务,业务无法多元化,公司规模上不去也是自然。

另外,人的风险是很高的,创办人也是人类一个,我们无法保证他们能够永远精力旺盛。如果公司的支点很少,单靠小猫两三只,只会提升公司的风险。

现在很多所谓的小规模新创公司,有80%是新创人公司。所以为什么说现在初创公司一般在3年内会倒闭80%,就是这个道理。

强调:真正高风险的,不是新创公司,是创办人公司。

那么问题来了,创办人公司迭代成真正新创公司的核心变量是什么?——管理能力

管理能力才是一个公司的核心竞争力

什么意思是公司的竞争力?——是那些可复制,可移植的东西。

我们认为,作为几家公司的创办人,今年在公司内部极力推行沉淀公司业务的SOP机制,也就是把业务流程标准化。

例如:我们公司的核心员工,如果他想晋升为主管,想要负责更多的业务,必须要把自己的原有业务提升,做出一套非常清晰的业务指导手册。

为什么要做这个呢?

因为人的精力是有限的。如果他想要管理更多的业务,这是一件好事来的,但他必须找一位新员工来管理他原来的业务,让他亲自去挑选他要的员工,并亲自训练新员工,在短时间内,从小白变成高手。

注意:如果这位核心员工只是自己厉害,但其厉害并没能成为公司的资产,那他永远只能是核心员工,不具备晋升资格。

我们现在要求员工们所有的办公文件,一定要在线化和可网络协同化,储存一定要云端化。

这样做有两大好处:

第一好处:能尽量规避单个员工、高级主管,甚至是创办人的个人风险。

还是那句话:人的风险是公司最大的风险。很多公司倒闭,往往是一个核心高管的离职,导致公司资产大量流失,如果他们是倒戈的,严重的话公司就继续不下去了。

另一个问题:有一些顶级人才,他们的能力是不可被复制的,比如一个顶级销售员,就算他详细写下业务SOP,下面的人要学也学不来。那么,这种人才该怎么办呢?

很简单,将其成为公司合伙人,好的人才,一定要把他留在公司里。

第二好处:把个人能力资产,成为公司能力资产

公司的硬实力,是办公室、办公椅、网络、电脑,甚至是公司股权,品牌资源等。但一个公司真正看不见但决定性的软实力,是公司所培育出来的业务能力。

作为公司的创办人,现在做的最重要的事,就是招聘到合适的人,并把我的能力无条件地付出去培养他们,让他们再去培养下面的员工。只有这样,一个公司,才不是单单一个躯壳,而是一个有生命力,有迭代能力,一个有组织的有机体。

这家公司,才能长久的活下去。

个人看法,那些不能自营运的公司,哪怕规模再大,已经拥有上百个员工,本质上好是一家小公司,而且就有可能存在崩盘的危险。

相反的,哪怕你现在的公司只有十多二十人,但是只要公司的制度做好了,麻雀虽小,五脏俱全,就可以一个又一个地开展新业务,能很快实现规模化复制和扩展。也只有这样,这家公司,才是一个属于大家的公司,而不是一家属于创办人公司。

喜欢这篇文章的话就按个Like或分享出去给你的朋友们吧!你小小的举动是我们大大的动力和鼓励!

不想把自己辛辛苦苦干了那么多年的企业,最后发现企业还是徘徊在小作坊,就加入Nomazon Community,这里有专业的讲师可以教你如何有效的转换管理思维,再加上与其他企业老板一起学习,一起交流,以达到共创,共享,共赢。

Leave a Reply

%d bloggers like this: